מידת שיתוף הפעולה תשפיע על היקף החיסכון והחזר ההשקעה שיניב פרויקט התייעלות אנרגטית. טור של ד"ר עופר אלון, חלק חמישי בסדרה

התייעלות אנרגטית – חלק 5: גיבוש המכנה המשותף בין הספק והלקוח

טור מאת ד"ר עופר אלון – חלק חמישי בסדרה

כל הצדדים המעורבים בפרויקט מוסכם, מחויבים לפעול להצלחתו. רמת המודעות וזרימת המידע השוטף בין צדדים לשת"פ, משפיעים על היכולת ליצור מנגנון שיתוף פעולה מתמשך בין הלקוח לספק השרות. מידת שיתוף הפעולה תשפיע על היקף החיסכון והחזר ההשקעה שיניב פרויקט התייעלות אנרגטית.

-חלק א': מערכות מיזוג אוויר והתייעלות אנרגטית באירופה – הפרדוקס המתמשך
-חלק ב': באירופה מכתיבים את הצורך להתייעל – אך במקביל נערכים לספק את הביקוש הגואה לאנרגיה
-חלק ג': המינוח התייעלות אנרגטית דורש אוורור
-חלק ד': שדרוג מערכות מיזוג האוויר כאמצעי להתמודדות עם תרחיש ביולוגי

הניסיון מוכיח, שכל תהליך התייעלות מתחיל בעצם המודעות לצורך וליכולת להביא לידי ביטוי את היתרון הכלכלי/עסקי שיכול לנבוע ממנו. הבנת התהליך המתבקש, מהווה בסיס לתחילתו של דיון טכנו-כלכלי שמשמעותו בחינת אופציות וההשלכות השונות הנדרשות לצורך שדרוג המצב הקיים.

ככלל, ככל שניתוח הפרויקט יתקדם ויוכח שקיימת לכאורה כדאיות ליישמו, עולה הצורך לבסס מדרג הגנות לצורך הקטנת רמת הסיכון של הגורמים המעורבים. אי לכך, מומלץ לקבוע כבר בתחילת התהליך את היקף הפרויקט (ביחס לפוטנציאל ההתייעלות) ולא "להיגרר" למהלך שאינו מוגדר שתחילתו בחיוך וסופו עלול להסתיים חלילה בעוגמת נפש מרה.

אחד הכלים למניעת "הפתעות בלתי צפויות", הינו שילוב מנגנון שליטה ובקרה חכם שמתפקידו לשמור על אופטימיזציה תפעולית לאורך זמן (אחת המכשלות הגדולות של פרויקטים להתייעלות אנרגטית) ובכך להגדיל משמעותית את הכדאיות הכלכלית שלו. ראוי להפנים בטרם יציאה לתהליך, שהצלחת הפרויקט צריכה להתבסס על מיומנות מקצועית וטכנולוגיות מתקדמות, ובמקביל גם על שיתוף הפעולה הפנים ארגוני עם ספק השרות. אי לכך, במגמה להקטין סיכונים יש לבחון בקפידה את כל שלבי הביצוע ביחס למטרה המתבקשת והכל בכדי למצות את הפעולות המתבקשות להובלת הארגון לביסוס יעילות מתמשכת.

בכדי למנוע אי הבנות וכשלים עתידיים, ראוי להפנות תשומת לב בעת ניתוח כדאיות ליישום פרויקט התייעלות אנרגטית לנקודות המפתח הבאות:

1. תהליך התייעלות מובנה ככל שיהיה, מתייחס לשיפור ושימור יעילות ולכן לא תמיד אמור להניב חיסכון (כברירת מחדל).

2. תהליך התייעלות אמור להוביל לאופטימיזציה תפעולית = שליטה על הביקוש וצמצום בזבוז.

3. תכנון מושכל של פרויקט בדגש על יעילות אנרגטית, יגדיל את מרווח הזמן הנדרש לביצוע פרויקטים להתייעלות אנרגטית.

4. תפעול יעיל מוביל לשיפור מתמשך של תוצרי פעילות, ובד בבד להקטנת הוצאות התפעול ובלאי מואץ = רווח כלכלי גבוה יותר (חיסכון באנרגיה, הגדלת יעילות הייצור, איכות המוצר, הקטנת שטחי אכסון, בלאי מופחת…).

כלל מנחה – לקוח ממוצע אינו מעוניין לשנות את עיסוקו למייעל אנרגיה, הוא מעוניין לשדרג את תפקוד השוטף ולהגדיל את התוצרים שלו תוך הקטנה אפשרית של הוצאות התפעול והבלאי המואץ. מנגד, תפעול יעיל לא מיושם ברמת המודעות בלבד, הוא מחייב ביסוס מנגנון מוקפד לשימור אנרגיה ומחויבות ארגונית להקטין את התדירות ואת הצורך לבצע התייעלות הגוררת שינויים ותקציבים משמעותיים.

קבלת החלטות עמידה באתגרים

לקיחת החלטה לבצע פרויקט התייעלות אנרגטית אינה עניין פשוט למקבלי החלטות. נהפוך הוא, מדובר בהשקעה הנמדדת בטווח המידי (דוח רווח והפסד רבעוני/שנתי), לעומת תוצר שעלול להתבטא לחיוב בטווח בינוני וארוך. מטבע הדברים, מדובר בהשפעה מידית שמשמעותה דילמה מהותית בדבר הכדאיות הכלכלית של מקבל ההחלטה/מנכ"ל לקחת על אחריותו אתגר/סיכון ולהגדיל את המחויבויות של הארגון בקדנציה שלו. בהקשר זה, עולה הצורך בעידוד רגולטורי של מקבלי ההחלטות, כך נהוג ברוב המדינות המערביות וכך גם עושים (אומנם עדיין בקנה מידה קטן יחסית) גם בישראל.

ובכן הדילמה הניצבת בפני מקבלי ההחלטות בארגונים בשנים האחרונות, אינה מסתיימת בהעלאת המודעות לנושא, זו בעצם נקודת הפתיחה. לב העניין, מתבטא בצורך לשמור על יעילות-אנרגטית לאורך זמן, תהליך אותו ניתן לממש באמצעות הגדרת נהלים לניהול אנרגיה, תפעול מבוקר מונחה יעילות ויישום תהליכי אחזקה מונעת. המכשלה בנושא שהוא אינו מוכר ומובן די הצורך, ולכן מושם דגש גדול על החיסכון הפוטנציאלי ופחות על היכולת למנוע עלייה בביקוש הראשוני לאנרגיה והגדלת תוצרי הפעילות. בעקרון, נדרש כושר שכנוע מעמיק למכירת התייעלות בשלביה הראשונים, המיומנות המקצועית באה לידי ביטוי בהמשך, ככל שעולה הצורך בהוכחת החזר השקעה מוגדר מראש (לפי טווח השנים המוסכם מראש). על פי רוב, כישלון הפרויקט מתחיל בשלב המכירה, לעיתים רבות מוצגים נתונים משוערים של יחסי עלות-תועלת שאינם בהכרח מבוססים על ניסיון מצטבר ועל חוסר היכולת של הלקוח "לעכל" את התהליך לאורך זמן.

הבנת התמונה הכוללת

הקושי למכור פרויקט מובנה להתייעלות הינו במישור החוץ ארגוני (ספק למקבלי ההחלטות בארגון) ובמידה והצליח לשכנע מקבלי ההחלטות צריכים לייצר מנגנון להטמעת תהליך חוצה ארגון. העובדה שקיים הבדל בין אתר לאתר רק תורמת למורכבות מלאכת השכנוע, למעשה כל מערכת גם אם היא זהה לכאורה לקודמתה, שונה במאפייני הביצוע שלה ולכן מחייבת התייחסות מתואמת. יתר על כן, היכולת לשמור על רמת יעילות מיטבית צריך לקבל ביטוי בתקציב האחזקה, אשר ככל הנראה יהיה גבוה יותר בתחילת התהליך (לשיפור המצב הקיים), בהדרגה ניתן יהיה להקטין אותו. בנקודה זו, ראוי לבצע שקלול מקיף הכולל את מלוא המשמעויות של הקטנת תקלות שבר, בלאי מואץ, זמן השבתה, עלות ציוד וחלפים ומלוא המשמעויות של השבתת כושר הייצור וכו'. רק לאחר השקלול המקיף ניתן לאפיין תהליך ורצוי להחליט על תקציבים נדרשים.

לאור מצבור הנתונים והשפעתם על הכדאיות הטכנו-כלכלית לביצוע הליך התייעלות, מן הראוי בטרם תתקבל החלטה על יישום פרויקט טוב ככל שיראה, לבצע ניתוח היתכנות מקיף של מאפייני התפעול, תנאי העבודה הפרטניים, יכולת היישום/הוכחה, השקעות מתבקשות ומאפייני התפעול הנדרשים.

מרמת המודעת למטרה הנכספת

אלמנט המודעות חשוב ככל שיהיה, אינו מהווה באופן גורף פרמטר מהותי בשקלול ההיתכנות של מקורות המימון, הם מבקשים (ואף בצדק) לקבל ניתוח ממוקד המציב את מגיש ההצעה (הספק) בפני בעיה מהותית – מצד אחד לשכנע את אנשי הכספים שקיים פוטנציאל להתייעלות והם באמת מסוגלים להביא אותו לכדי ביטוי, ומנגד להצדיק את ההשקעות המתבקשות בהחזר השקעה (ROI) אטרקטיבי.

אחת השיטות להקטין את רמת הסיכון/חשיפה של מקבל ההחלטה בארגון היא להציע לו פרויקט עד מפתח ולשתף אותו בתוצאות החיסכון (ESCO – Energy Service Company)). שיטה זו מנסה לשלב את הלקוח בעשייה (ככל שהחיסכון גדול יותר הוא מקבל תמורה בהתאם + חיסכון בעלויות), ואולם הסיכון הטמון בחוסר היכולת ביצרת שיתוף פעולה הדוק בין הלקוח לספק גרם לכך שחלק גדול מהעסקאות שבוצעו בקונספט זה לא הצליחו להוכיח עמידה ביעדים שהוגדרו מראש. העובדה שהשיטה מבוססת על השתתפות בחיסכון, ולמרות שבפועל הכסף שנחסך באופן מוכח, מחולק בין הצדדים (בגישת WIN WIN) יצרה אנטגוניזם עד כדי ניכור בין הצדדים. ישנן שיטות נוספות עליהן לא נדון במאמר זה.

בעקרון, יישום כל פרויקט המתבסס על החזר השקעה מהיר עם אלמנט השתתפות בחיסכון, מחייב קיבוע מנגנון בידוק ומדידה איכותי. מנגנון מוסדר ומקובל על שני הצדדים, אמור לספק נתונים שוטפים המראים מעבר לספק את מימוש הפוטנציאל (יעילות גבוהה, חיסכון…) ואת ניתוח תחשיב התמורה המוסכם. כפי שצוין הליך התייעלות דומה בעקרון ועם זאת שונה מאתר לאתר. יש לקחת זאת בחשבון טרום סגירת העסקה, ולהתייחס למערך הניטור והמדידה כחלק בלתי נפרד ממנה בכל הקשור לתחשיב התוצר הסופי המתקבל מהפרויקט. זאת יקבע מלכתחילה, תוך הקפדה על שימור מאפייני השימוש שהוגדרו בהסכם ההתקשרות בין הצדדים. כל שינוי מהפרמטרים שנקבעו, מחייב שדרוג ההסכם שנקבע, רק כך תישמר מערכת יחסים ניאותה בין הצדדים לעסקה ותאפשר יצירת שיתוף פעולה הדוק לאורך חיי העסקה.

* ד"ר עופר אלון, מנכ"ל חברת סיגון גלובל בע"מ, מומחה להתייעלות אנרגטית ובקרת אקלים, כתב את טיוטת התקן ISO/50001 לניהול אנרגיה, יו"ר המשלחת הישראלית לחיסכון באנרגיה ב- ISO/TC257
** המאמר מתבסס על ספרו של ד"ר אלון – קירור ומיזוג אוויר המדריך המלא (564 עמודים)