מערכת תשתיותטור דעה מאת יאיר ריפקין. חלק ב' – לאחר שהעלינו את הבעיה עם ההתייעלות התפעולית, שאינה מתורגמת בדרך כלל לשורת הרווח, נדון במה ניתן לעשות: במגוון המוצרים והשרותים שברצוננו לספק, בבידול בהתאם לצרכי הלקוחות ובאמצעות בידול דרך הנגשה
שלושה כוחות להבטחת רווחיות – חלק ב'
לאחר שהעלינו את הבעיה עם ההתייעלות התפעולית, שאינה מתורגמת בדרך כלל לשורת הרווח, נדון במה כן ניתן לעשות: במגוון המוצרים והשרותים שברצוננו לספק, בבידול בהתאם לצרכי הלקוחות ובאמצעות בידול דרך הנגשה
תמונה ראשית: איזור תעשייה בסין
טור דעה מאת יאיר ריפקין
״במהלך תקופות כאלו בהתפתחותה של התעשיה, חזית היעילות הבסיסית שלה נמצאת בתהליך של איפיון או איפיון מחדש. גידול פתאומי ועצמתי יכול להיות רווחי מאוד לחברות רבות, אך הרווחים יהיו זמניים מכיוון וחקיינית והתכנסות אסטרטגית תביא לבסוף לשחיקת הרווח בתעשייה. החברות שתהיינה בעלות הצלחה מתמשכת תהיינה אלה שתתחלנה מוקדם ככל האפשר להגדיר וליישם בפעילויות שלהן עמדה תחרותית. תתכן תקופה של חיקוי בתעשיות מתפתחות, אך תקופה זו משקפת דרגה של חוסר וודאות יותר מאשר מצב רצוי.
באופן אירוני, העיתונות הפופולרית, שממוקדת בתעשיות ״חמות״ ומתפתחות, נוטה להציג את אותם המקרים המיוחדים כהוכחה שאנו נכנסים לתקופה חדשה של תחרות שבה אף אחד מהחוקים הקיימים אינו תקף. למעשה, ההיפך המוחלט הוא הנכון.
שיפור ביעילות התפעולית הוא מרכיב חשוב בניהול, אך היא אינה אסטרטגיה. בשניהם, מנהלים נסוגו ללא כוונה לאופן חשיבה לגבי תחרות שדוחף יותר מדי תעשיות להתכנסות תחרותית שאינה לטובת אף אחד והיא בלתי נמנעת" (מיכאל פורטר: "למה יעילות תפעולית אינה באמת אסטרטגיה").
אין מנוס מהתייחסות רצינית ומתודית לחשיבה האסטרטגית בחברה ולניהול שמאופיין במנהיגות ואומץ לוותר על פופולריות בטווח הקצר לטובת הישגים ברי קיימא בטווח הארוך. האסטרטגיה במהותה היא בידול של החברה ביחס לשוק ולמתחרים. בהכללה ובקצרה ניתן לבדל בשלושה אופנים שהם לעיתים חופפים ומשתלבים.
האופן הראשון הוא במגוון המוצרים והשרותים שברצוננו לספק. השני הוא בבידול בהתאם לצרכי הלקוחות – מוצרים זולים או מוצרי יוקרה, שרות תומך או תמיכה דרך קבלן משנה וכו׳.השלישי הוא באמצעות בידול דרך הנגשה – מכירה בקניונים ומרכזי מכירות או חנויות עצמאיות, שרות בפריפריה או במרכז. המאמר המוזכר של פורטר עוסק באריכות בסוגיה זו ומומלץ לקרוא אותו במלואו.
האסטרטגיה כתחום חשיבה מובנה, מקורה בצבא. עד לראשיתה של המהפכה התעשייתית לפני כ-200 שנה זהו תחום שעסקו בו מצביאים ושליטים (מה שנכון גם לגבי לוגיסטיקה) ולא ארגונים עיסקיים.
במתודיקת הערכת המצב שהיא ליבה של תפיסת הפיקוד המבוזר מוכוון המשימה של קרל פון קלאוזביץ (1780 – 1831), ישנם סעיפי חובה לניתוח בטרם נבחר את שיטת הפעולה ונעמיד תכנית פעולה. סעיפים אלה משתקפים היטב ומותאמים לסביבה העיסקית במודל חמשת הכוחות של פורטר.
על פי רוב אסטרטגיות מתייחסות למרכיב הדינמי והמאתגר ביותר – המתחרים, באופן פשטני ועם יותר מקורטוב של משאלת לב אופטימית.
במרכיבי הערכת המצב שהזכרתי לעיל ישנם שלושה מרכיבים משמעותיים שברצוני להתעכב עליהן:
1. לימוד השטח – השלב החשוב ביותר הוא מיפוי נכון של הגורמים הקבועים או בעלי קצב השתנות שהוא זניח ביחס לטווח הזמן שבוחנים. בין אלה אפשר למנות את הרגלי הצרכנים, שרשרת ההפצה, מגבלות של רגולציה וגיאוגרפיה. מעבר לחשיבות בהבנה נכונה ומפוכחת של הסביבה בה אנו פועלים, חשוב לא פחות להכנס לנעליו של המתחרה ולנסות ולהבין כיצד אותן עובדות מצטיירות בעיניו. האם הן אכן חסרון או יתרון כפי שאנו רואים אותן.
2. בהערכת המצב הצבאית בוחנים דרכי פעולה אפשריים של האויב או במקרה שלנו המתחרים. בוחרים בד״כ שתי אופציות עיקריות. האחת – ״האפשרית״ – היא זו שאנו מעריכים כבעלת הסבירות הגבוהה ואליה אנו נערכים בתכנית הפעולה שנתכנן. השניה נקראת ״המסוכנת״. השם אינו מרמז שהיא קטלנית יותר או בעלת סיכון גבוה יותר לכוחותינו. השם נובע מכך שהיא זו שמסכנת את התכנית שלנו. כלומר שאם האויב (מתחרה) יפעל באופן הזה אזי התכנית שהצבנו לא תוכל להתממש. כמובן שהערכת המצב מחייבת השקעת מאמץ. ראשית, למנוע את אותה דרך פעולה, ושנית לתת לה מענה במידה והיא תתממש. כדוגמא אפשר להביא כוח עתודה או כח הטעיה כנגד האויב. במקרה העיסקי ניתן להביא כדוגמא שרות או ערך מוסף אחר שיתן המתחרה שישמוט את הקרקע מתחת להוזלת מחירים שאנחנו מתכננים למוצר שלנו.
3. אחרון והחשוב מכל היא התפיסה כי הערכת המצב הוא תהליך מתמשך וחוזר שחייבים לקיים כל עוד לא הושגה המטרה. ישנם אינספור גורמים שאינם בשליטתנו המשתנים הן כתוצאה מפעולות שביצענו והן כתוצאה מכוחות שוק אחרים. לכן, הנחות הבסיס שעליהן נשענת האסטרטגיה שלנו משתנות ומחייבות הערכת מצב תקופתית כדי לבדוק האם יש צורך בעדכון ושינוי תכנית הפעולה, או במקרה הקיצוני, לזנוח אותה כליל ולהתחיל מחדש. פעמים רבות התכנית האסטרטגית הופכת להיות מסמך קבוע ומחייב שהארגון צריך להתאים את עצמו אליו גם במקרים שבהם הוא חדל מלהיות רלוונטי. כתוצאה מכך התגובה המתחייבת לשינויים בסביבה העיסקית קורית מאוחר מדי.
לסיום, האחריות רובצת בסופו של דבר לרגליו של המנהל. אסטרטגיה נכונה שתבדל את הארגון ותוביל אותו להצלחה מתמשכת לאורך שנים היא כזו שדורשת לקבל החלטות. רובן של החלטות אלה אינן קלות ומגלמות בתוכן סיכון לכשלון כמו גם הסכוי להצלחה.
״תפקידו של המנהיג הינו רחב ובעל חשיבות רבה יותר. ניהול הוא הרבה יותר מאשר תיאום בין פונקציות שונות. מהותה היא האסטרטגיה: להגדיר ולתקשר את מעמדה הייחודי של החברה, להחליט על איזונים ולקדם התאמה בין הפעילויות. על המנהיג לספק את התהליך להחליט לאילו שינויים ולאילו צרכי לקוח על החברה להגיב, תוך כדי המנעות מהסחות דעת ארגוניות ושימור הייחודיות של החברה. אחד מתפקידיו של המנהל הוא ללמד אחרים בחברה על אסטרטגיה – ולדעת לומר לא!״ (מיכאל פורטר: "למה יעילות תפעולית אינה באמת אסטרטגיה").
בכל אסטרטגיה שנבחר בכל אחד משלושת אופני הבידול, החלק החשוב והמכריע הוא בהחלטות על מה לוותר. תפקידו המכריע של המנהל בקביעת האסטרטגיה ובמימושה היא ביכולת לבצע את הבחירות הנכונות ולהחליט על המגוון הנכון של הפעילויות והמוצרים שבהם מתרכז הארגון ובו הוא משקיע את עתידו – ולכל השאר לומר לא.
*יאיר ריפקין כיהן בעבר כסמנכ"ל חברת שמן תעשיות, עוסק כיום בייעוץ עסקי ואסטרטגי לחברות
[wysija_form id="4"]